O modelo de negócios baseado em franquias apresenta um espetáculo de relacionamentos, no qual os protagonistas são a franqueadora e os franqueados. Como coadjuvantes, temos os fornecedores e os afiliados, enquanto o teatro pode ser representado pelos empreendimentos, tendo como centro da trama o cliente.
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Tudo gira em torno de gente. E, para a relação evoluir e prosperar, é necessário que exista o match entre a proposta do negócio e a expectativa do investidor, além da análise de combinação de riscos. Parece simples, mas poucos realizam essa comunicação com propriedade, pois vai muito além do envio de uma Circular de Oferta de Franquias (COF).
O processo demanda autoconhecimento de cada parte e precisa se iniciar com o compartilhamento claro dos aspectos qualitativos e quantitativos do negócio, por meio de boas conversas. Essa é uma importante prática, e um bom primeiro passo para um crescimento saudável.
A segunda prática está ligada à expertise da franqueadora, aplicada à tríade comercial: seleção do franqueado; avaliação do ponto de venda; e negociação do custo total de ocupação. Um processo seletivo de franqueados de nada vale, se não houver clareza dos perfis que a rede comporta. A competência dos franqueados é tão relevante quanto a da franqueadora.
Avaliar um ponto comercial, seja uma loja, seja um quiosque, consiste, sobretudo, em projetar a venda e prever os impactos de imagem. Para isso, é necessário observar dezenas de indicadores, tais como: acessibilidade, visibilidade, vizinhança, fluxo, potencial de consumo e demografia. Cada um com seu devido peso, relacionado ao seu segmento e formato.
Com a receita estimada, restará resolver, ou melhor, negociar o “x” da equação de viabilidade, que é o custo total de ocupação (CTO), que deverá resultar em valor satisfatório para a franquia e para o empreendimento ou proprietário. Se os limites das partes não se interseccionarem, será prudente declinar ou postergar para outro momento mais oportuno. Literalmente, abrir a qualquer custo é uma ameaça para a vida da unidade.
Por fim, uma terceira prática é ter uma política de preferência de franqueados para a abertura de novos pontos, que previna problemas e vislumbre uma parceria de longo prazo.
Gosto da visão dos três gês: geografia, gestão e grana, que pondera a proximidade física do dono em relação aos seus negócios e à sua residência, a capacidade de gestão nos aspectos operacionais e a consideração do capital disponível para o investimento inicial, sem a necessidade de endividamento.
Some a essas três práticas um plano de mídia inteligente, que traga leads qualificados, e uma estrutura que favoreça a colaboração e conte com pessoas talentosas. Dessa forma, certamente, você estará diante de uma alta probabilidade de sua rede de franquias experimentar um boom sustentável de expansão.
Num cenário mundial de crises sobrepostas, o time da franqueadora e os empresários de franquias investem dor e amor. Dor, que implora resiliência e esforços diante da imprevisibilidade e do caos que insiste em nos desafiar. E amor, que aparece na gana por servir, gostar de pessoas, curtir a marca e, a cada dia, experimentar a doce arte de inventar alegria.
*Por Patrick Galletto, diretor de Negócios – Franquias e B2E da The Fini Company Brasil
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