Ao pensar na experiência, toda interação deve estar ligada ao propósito: produtos, design, o tom de voz da empresa – com o mercado, nas comunicações e no atendimento. O primeiro degrau começa com a definição de qual experiência as organizações querem dar, quais dores querem resolver, para chegar à consolidação do propósito da empresa: o que quero oferecer para os meus clientes, o que eu quero ser.
“É necessário pensar na experiência como principal driver de posicionamento, de crescimento da marca”, alerta André Galesi, diretor-executivo da Accenture Song.
Com clientes cada vez mais exigentes e maduros, em um mundo que está cada vez menor, por causa da digitalização, consumidores viajam mais, comparam mais, têm mais acesso a serviços digitais. E se tudo está mais rápido e fluido, os consumidores querem, de todas as empresas, o mesmo nível de serviço que é prestado por aquela que ele prefere. É o que a Accenture chama de expectativa líquida.
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O conceito envolve a comparação de serviços de diferentes indústrias, que carrega a expectativa de um setor para outro. Um exemplo é o Uber, que tem uma jornada simples e um checkout muito palpável e sintético: fechar a porta do carro. Em um marketplace, que tem muitos passos, desde a pesquisa ao processo de decisão de compra, até chegar ao check out, pagamento, espera e entrega, a comparação da satisfação da experiência acaba – mesmo inconscientemente – por não ser com outro marketplace, mas com o Uber.
“As pessoas podem não estar verbalizando isso e nem se dando conta. É uma contaminação cruzada entre expectativas que chamamos de expectativa líquida”, explica Ivan Lucchini, diretor de Design, também da Accenture. As empresas estão começando a se dar conta e buscando se equiparar com os benchmarks de cada de cada pedaço da experiência.
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Entender o cliente é parte do trabalho de todas as áreas
Mas a experiência não é – e nem pode ser – somente um setor, ou responsabilidade de um núcleo das empresas. “Esse é o caminho que vejo como na contramão do sucesso, no tema da experiência. Vemos as empresas que estão liderando o tema de experiência colocando-a na frente, assim como o propósito pensando no meu cliente de uma forma life centric, e refletindo sobre como ela puxa todas as frentes de negócios, desde qual o produto que eu vou desenvolver ao resultado financeiro esperado”, aponta Galesi.
Luiza Mattos, partner da Bain & Company, avalia que o Brasil está amadurecendo muito rápido. Mas os níveis de maturidade são diferentes até por indústria. Ela cita entre os setores que, em geral, adotaram o CX como como diferencial da sua proposta de valor, foram as indústrias financeiras.
“São estruturas que devem estar preocupadas em entender a jornada do cliente, inclusive fora do core do negócio. Entender o cliente – não o correntista do banco, mas como o cliente se comporta em várias janelas de tempo”, explica.
Em setores de muita competição, de muita troca, temos essa aceleração mais rápida. Por outro lado, a indústria de telecomunicações também já trabalha com a centralidade no cliente há bastante tempo, mas é onde Luiza vê, no país, mudanças menos disruptivas e onde há um patamar de satisfação mais baixo, é em telecom.
“É um tema que a comunidade de CX, iniciativas como a Consumidor Moderno, o próprio prêmio, trazem à tona a discussão. É superimportante para acelerarmos a maturidade. E no final do dia melhorar a satisfação de todo o mundo com os serviços prestados”, elogia Luiza Mattos, da Bain & Company.
A digitalização tem sido uma ferramenta muito importante na Vivo, por permitir uma interação rápida e resolutiva nas principais jornadas do cliente. “A escuta funciona como um centro de diagnósticos que processa o feedback recebido e retroalimenta as áreas internas com importantes insights de como podemos avançar cada vez mais numa experiência de excelência”, indica Carla Beltrão, diretora de CX da Vivo.
“Fazemos uso de um sofisticado sistema de entendimento do que os clientes nos contam. Com essas ferramentas é possível entender cada tipo de cliente, repensar jornadas e redesenhar canais e processos. E numa gigante como a Vivo, isso não pode estar restrito a apenas alguns departamentos”, ressalta.
Além da utilização de ferramentas estatísticas e machine learning para direcionar as ações e acompanhá-los, mesclar análises quantitativas com qualitativas têm sido a motriz dos investimentos na Vivo atualmente.
“A partir disso, conseguimos medir, também, a relação entre satisfação, tempo de permanência e o valor gerado por cada cliente, entendendo o impacto de cada ação nos três indicadores acima”, avalia a executiva.
A expectativa do cliente é um alvo móvel
Assim como ninguém nada duas vezes no mesmo rio, nenhuma pessoa tem a mesma experiência duas vezes com o mesmo serviço. E se há algo que quase todas as empresas concordam hoje é que a fidelização do consumidor vai além da entrega de um produto ou serviço de qualidade.
Ela está muito relacionada com as experiências vividas durante o ciclo de vida do cliente com a marca. E como transformar esse feedback dos consumidores em ações?
“Essa é a pergunta de um milhão de dólares”, brinca Galesi. “As empresas ainda estão muito departamentalizadas, e ninguém está tentando entender o impacto no todo. Isso porque, se um cliente tem uma experiência ruim em um departamento, isso impacta em todo o negócio.”
Por isso, ele acredita que a transformação na forma como a empresa se estrutura e como ela olha para o cliente precisa ser total. E é nesse processo que as ferramentas e métricas de experiência do cliente entram.
“Temos uma mentalidade muito de ‘projeto’. Pensamos em fazer um projeto de experiência do cliente. Mas isso não é suficiente. Precisamos pensar na experiência do cliente como uma constante. Como um processo. Como uma cultura. E nisso a Accenture tem ajudado muito as empresas”, finaliza Galesi.
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