Durante 15 anos de casamento, Ricardo Pena presenteou a esposa com rosas. Uma cor diferente a cada mês. Até descobrir que a flor preferida dela era o girassol. Ele corrigiu a rota e trocou as rosas por arranjos de girassol caprichados, entregues em casa. A reação mais emocionada, porém, veio quando a filha do casal voltou da escola com um único girassol comprado na floricultura do caminho e o entregou na mão da mãe.
“Naquele momento, pensei ‘não dou uma dentro’. Mas, se situações como essa acontecem com pessoas que convivem diariamente com a gente, imagina com o nosso cliente”, questiona o CEO da PeopleXperience. A história abre a provocação central da apresentação do executivo no CONAREC 2026: quantas certezas sobre o cliente não passam de palpite?
O mito do “se coloque no lugar do cliente”
Boa parte dos profissionais de atendimento e vendas aprendeu a decidir a partir de uma pergunta simples: se você fosse o cliente, gostaria disso? Para Ricardo, a lógica tem um problema de origem. “A verdade é que a gente não é o cliente. O cliente é diferente da gente. Só que a gente é treinado dessa forma.”
O executivo recorre a uma pesquisa conduzida em 2018 pela Universidade de Chicago, com 25 experimentos, que testou justamente essa crença. A conclusão contraria o senso comum: se colocar no lugar do outro não aumenta a precisão. Nos testes, a pessoa acertava o que o outro pensava ou desejava em apenas 3 de cada 20 tentativas, praticamente o mesmo resultado de um chute dado sem nenhuma informação. Ainda assim, segundo dado apresentado por Pena, 67% das pessoas acreditam que conseguem adivinhar a necessidade alheia quando tentam se colocar no lugar dela.
A distância entre a confiança e o acerto real ganhou nome na apresentação: o “gap da arrogância”. “A gente acha que tem essa capacidade, mas a verdade é não conseguimos adivinhar o que a outra pessoa pensa”, afirma. “A gente acaba tomando decisões sem conhecer de fato quem está lá do outro lado.”
Dinheiro não compra conhecimento do cliente
Para mostrar o custo desse erro, Ricardo resgata o caso da Quibi. Grandes produtores de Hollywood se uniram para lançar um aplicativo de filmes em alta resolução com episódios de 10 minutos, captaram cerca de 1,7 bilhão de dólares e fecharam as portas em seis meses.
O que faltou não foi capital, ideia ou conhecimento de mercado. Era início da pandemia, as pessoas estavam em casa e, segundo Ricardo, conteúdo em alta resolução pede uma tela grande. O aplicativo não oferecia o recurso básico de levar o vídeo para a televisão, e o público abandonou a plataforma. “O Quibi achava que conhecia o cliente, mas errou”, diz.
“Não adianta você ter dinheiro, não adianta você ser conhecido no mercado, não adianta você ter uma ideia boa, se você não conhecer de fato o cliente”, reforça.
Perguntar quase triplica o acerto
A virada vem da mesma linha de estudos de Chicago. Os pesquisadores trocaram o que chamavam de perspective taking, ou seja, tentar imaginar a perspectiva do outro, pelo perspective getting, que é simplesmente perguntar. Com essa mudança, a taxa de acerto saltou de 3 para 8 em cada 20 tentativas.
“Não é maravilhoso? Não. Mas já é muito melhor do que você tentar adivinhar ali o que o cliente está esperando de você”, pondera Ricardo. Ele lembra que, mesmo quando perguntar é difícil, as empresas já têm um volume enorme de informação disponível. “Hoje a gente tem muitos dados e a gente não analisa.”
Um exemplo prático disso apareceu em um projeto da PeopleXperience com o Sebrae Minas Gerais. A instituição gerava muitos leads para o serviço de consultoria financeira, mas a conversão ficava abaixo de 4%. Ao ouvir os clientes, a equipe de Ricardo encontrou uma sequência de desencontros.
A maior parte das empresas que buscavam consultoria tinha menos de um ano de vida, mas a oferta era desenhada para todos os perfis. Cerca de 70% das novas empresas no estado eram abertas por mulheres, enquanto a comunicação falava com um público masculino. Essa empreendedora estava no Instagram, mandava perguntas pela rede social e não recebia resposta. No site, era direcionada ao 0800. No telefone, ouvia que havia consultoria disponível, mas sem data definida, e que deveria aguardar um retorno.
Enquanto esperava, o algoritmo do Instagram identificava o interesse por finanças e começava a exibir anúncios de gurus financeiros. Um dia, cansada de esperar, ela clicava em um deles, encontrava uma landing page bem construída e fechava negócio com outra pessoa.
Redesenhada a partir do que os clientes contaram, a nova jornada parecia evidente. “Olha como é óbvio. O que faltou foi perguntar ao cliente”, diz Ricardo. “Agora eu sei que é uma mulher, muito provavelmente, que precisa de consultoria financeira. Agora eu sei que a empresa dela tem menos de um ano de fundação. E agora eu sei que ela quer comprar online, ela não quer 0800, ela não quer esperar.”
IA para entender o cliente, e não só para responder
Para empresas com milhões de clientes, conversar com cada um é inviável. É aí que Ricardo aposta na persona sintética, tecnologia que analisa os dados e o histórico de interações da empresa com seus consumidores para interpretar o cliente a partir de informações reais.
Na prática, a equipe pode perguntar a essa persona o que não pode faltar no pitch de vendas, qual é o melhor canal de contato ou se um novo portal seria usado. “As empresas estão muito mais preocupadas em responder o cliente usando a IA do que entender o cliente utilizando IA”, critica.
Um exemplo veio da Sotreq, revendedora Caterpillar. No campo aberto do NPS, muitos clientes repetiam que a empresa não era transparente na venda. A equipe comercial foi questionar a persona sintética, que explicou o motivo: na compra da primeira escavadeira, ninguém havia mencionado a oferta de manutenção mensal, e o cliente acabou pagando muito mais caro quando a máquina apresentou problema.
Para Ricardo, a análise de dados combinada com pesquisa qualitativa entrega “tudo o que uma empresa precisa para atender bem o seu cliente”.
Comece pelo objetivo da empresa
O método proposto por Ricardo segue quatro etapas: capturar os dados, interpretá-los, priorizar e executar. E ele aponta um erro comum entre profissionais de experiência do cliente: começar pela dor do consumidor.
“Você tem que começar ao contrário. Na verdade, você tem que entender o objetivo da sua empresa primeiro para depois conectar o objetivo com a dor. Porque para a gente de CX é óbvio, tem que atender bem o cliente. Mas se você não entender o que a empresa quer fazer nos próximos meses e anos, dificilmente você vai ter sucesso”, alerta.
Para mapear uma persona sintética, a recomendação é escolher dois ou três perfis de cliente, definir os critérios, reunir os dados e conversar com pelo menos meia dúzia de clientes reais. “Tenho certeza que vão vir informações extremamente relevantes”, diz, para que a marca consiga “virar uma escolha do cliente”.
A prova final vem de Los Angeles. Um hotel de paredes descascadas e estrutura modesta aparece, segundo Ricardo, como o segundo mais bem avaliado da cidade. O motivo: a equipe descobriu que seus hóspedes eram, em grande parte, famílias com crianças.
Na piscina, há um telefone vermelho. A criança tira o fone do gancho e, minutos depois, um mordomo de luvas aparece com sorvete. Há cardápio de salgadinhos, cardápio de jogos e números de mágica a qualquer hora. Até a lavanderia vira espetáculo: o carrinho chega vazio, coberto por uma toalha, e quando a toalha sai, a roupa limpa está lá.
“Acho que é uma prova ainda mais forte de que perguntar e conhecer o cliente faz a diferença, ainda que o produto não seja tão bom quanto deveria ser”, conclui.
