Quantas reorganizações empresariais não foram declinadas por medo do que viria pela frente? Ou quantos grandes líderes não deram a cara a tapa com medo de saírem da linha e perder bilhões no processo? O design thinking é uma das ferramentas de inovação que estão tomando conta da melhoria de processos nas companhias. De acordo com o coordenador do curso de Direção de Criação Digital, Chico Adelano, “o design thinking é o sonho e o pesadelo dos líderes”, porque já se conhece a necessidade de mudança mas há uma predileção pela manutenção do status quo.
“Inovação é uma área forte para pessoas fortes. Tem que ter negociação e resistência emocional. Você vê uma mudança óbvia para ser implementada, mas o Status Quo tende a permanecer porque as lideranças não costumam ver o potencial daquilo”, afirma Romeo Busarello, diretor da Tecnisa e professor da Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM).
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O executivo brinca que a luta é diária pelo “sim” dos chefes e gestores do negócio e que para realmente implementar processos de inovação internos é preciso muito “estômago” e capacidade de persuasão. ” Você ouve ‘não’ o tempo todo. O ‘não’ é muito rápido e o ‘sim’ é muito lento, por isso fazer política deve estar no cotidiano de quem é o responsável por tal inovação. Você precisa de política, de persistir nas suas ideias, de persuação para construir um ‘sim’”, diz Busarello. O professor de marketing brinca que seu livro de cabeceira é Nicolau Maquiavel, mostrando que política está no centro da estratégia.
Para o vice-presidente de desenvolvimento de negócios da Mastercard, Paulo Frossard, a diversidade dos conhecimentos e da árticipação de áreas distintas dentro de um projeto converge para que haja uma aprovação maior. Segundo ele, cada área saberá dizer no que aquee projeto vai agregar para a empresa e o gestor poderá ver por várias frentes o benefício.
“Nos últimos meses, mais de 60% dos funcionários contratados pela Mastercard não vieram do mercado financeiro. Isso está trazendo uma diversidade de conhecimento essencial para a inovação”, diz Frossard. A estrutura empresarial, muitas vezes, também não ajuda e é uma das principais barreiras na opinião de Mario ROsa, head de educação da Echos.
” Antes de buscar os talentos precisamos olhar as estruturas. A lógica que eu gosto de fazer é sair um pouco dessa estrutura tradicional e uma estrutura mais diversificada, com uma estrutura menos hierarquizada. O resultado vai sendo criado a partir do contexto. Entender isso para os grandes executivos é difícil. Sair um pouco da relação do ROI (Returning of Investment) para o ROL (Returning of Learning). Se a gente começar a inverter essa lógica o erro passa a não ser o erro e a aprendizagem vira evolução”, diz Rosa.
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