Inovação é uma das palavras mais valorizadas no mundo corporativo. Está nas estratégias, nos discursos das lideranças e nas promessas das marcas. Empresas querem equipes criativas, profissionais questionadores e diversidade de pensamento. Mas existe uma contradição que merece atenção: queremos pessoas que pensem diferente, desde que suas ideias não contrariem demais aquilo em que já acreditamos.
Imagine uma reunião de desenvolvimento de um novo produto. A equipe apresenta uma proposta, os indicadores são positivos e tudo caminha para a aprovação. Até que alguém questiona uma premissa importante. Pode ser um profissional jovem, que percebe uma mudança de comportamento. Alguém mais experiente, que reconhece um risco. Ou uma pessoa que conhece uma realidade diferente daquela representada na sala.
O que acontece depois desse questionamento diz muito sobre a capacidade de inovação daquela organização. A ideia é considerada? Alguém procura compreender o argumento? Ou a conversa rapidamente retorna à proposta original?
Talvez um dos maiores obstáculos à inovação não seja a falta de boas ideias, mas o comportamento de quem as recebe.
O conforto de concordar
Uma pesquisa da FGV EAESP, divulgada em outubro de 2026, analisou mais de 8 mil publicações de 225 CEOs brasileiros no LinkedIn. Entre os resultados, chamou a atenção a predominância de mensagens otimistas, conquistas institucionais e assuntos considerados seguros. A palavra “inovação” apareceu 2.469 vezes, enquanto temas potencialmente controversos receberam menos espaço.
O estudo analisa a comunicação pública das lideranças, não seu comportamento dentro das organizações. Mas oferece uma oportunidade para refletirmos: por que nos sentimos tão confortáveis falando sobre inovação e, muitas vezes, tão desconfortáveis diante de uma ideia que questiona nossas certezas?
Concordar confirma nossas referências, preserva relações e permite que as decisões avancem sem grandes tensões. Discordar exige considerar que nossa interpretação pode estar incompleta e que alguém com outra formação, idade ou trajetória pode perceber algo que não conseguimos identificar.
Há mais de uma década estudando comportamento humano e empatia, uma questão me acompanha: quanto daquilo que chamamos de resistência à mudança está relacionado à dificuldade de reconhecer valor em uma perspectiva diferente da nossa?
Não significa que toda discordância seja inteligente ou que toda ideia nova mereça ser implementada. Significa reconhecer que uma contribuição não deveria perder valor apenas porque incomoda quem tem o poder de decidir.
Empatia não exige concordância
Quando falamos de empatia nas empresas, ainda é comum associá-la à gentileza, ao acolhimento ou à capacidade de manter boas relações. Mas a empatia aplicada às decisões exige muito mais. Empatia, para mim, não é se colocar no lugar do outro, como se fosse possível experimentar exatamente o que outra pessoa vive. É nos colocarmos disponíveis para o outro e junto ao outro, buscando compreender sua experiência sem substituí-la imediatamente pela nossa interpretação. No processo de inovação, essa diferença é enorme.
Imagine uma equipe desenvolvendo uma solução digital para consumidores de diferentes idades. Um profissional questiona a linguagem utilizada. Outro percebe uma dificuldade na jornada de navegação. Alguém sugere uma funcionalidade que não estava prevista. Se a primeira reação da liderança for defender a proposta original, essas contribuições podem desaparecer antes mesmo de serem investigadas.
A empatia aparece na disposição de compreender o que levou cada pessoa àquela percepção. Não exige concordância automática. Exige curiosidade, escuta intencional e abertura para reconhecer que uma experiência diferente pode revelar algo importante.
Escutar uma ideia não significa aprová-la. Significa oferecer a ela a oportunidade de ser compreendida antes de ser julgada.
Diversidade geracional não garante inovação
Diferentes gerações compartilham equipes, projetos e decisões. Essa convivência amplia as possibilidades de reunir repertórios construídos em contextos sociais, culturais e tecnológicos distintos. Mas reunir pessoas de diferentes idades não garante que suas experiências sejam consideradas.
Uma empresa pode contratar profissionais jovens pela promessa de novas ideias e desconsiderá-las quando questionam práticas estabelecidas. Pode reconhecer o conhecimento de profissionais experientes e, ao mesmo tempo, afastá-los das discussões sobre novas tecnologias.
Em ambos os casos, a diversidade existe na composição da equipe, mas perde força na maneira como o trabalho acontece. Não basta colocar diferentes gerações na mesma sala se apenas uma forma de pensar continua tendo autoridade.
Esse desafio interessa diretamente às áreas de Inovação, Marketing, Produto e Experiência do Cliente. Quando uma organização limita as perspectivas que participam de suas decisões, também pode reduzir sua capacidade de compreender os diferentes consumidores que pretende atender.
O que acontece depois que alguém discorda?
A pesquisadora Amy Edmondson, da Harvard Business School, desenvolveu estudos importantes sobre segurança psicológica e aprendizagem nas equipes. Suas pesquisas ajudam a compreender por que ambientes nos quais as pessoas conseguem fazer perguntas, reconhecer erros e apresentar preocupações favorecem a aprendizagem coletiva.
Mas há uma dimensão comportamental que merece atenção: as pessoas também aprendem pelas consequências de suas ações. Quando questionar gera constrangimento ou indiferença repetidamente, a tendência pode ser evitar novas manifestações. Quando uma contribuição é examinada com respeito e critérios claros, criam-se condições mais favoráveis para que outras perspectivas continuem aparecendo.
Por isso, o comportamento da liderança importa tanto. A maneira como alguém reage a uma discordância comunica à equipe o que realmente é permitido naquele ambiente.
Uma organização não revela sua abertura à inovação apenas pelo número de ideias que recebe, mas pela maneira como reage àquelas que desafiam suas decisões.
Inovar também exige rever certezas
Talvez estejamos dedicando muita atenção às ferramentas, metodologias e tecnologias de inovação e menos ao comportamento das pessoas que participam desses processos. Podemos ter inteligência artificial, laboratórios de inovação, pesquisas com consumidores e equipes diversas. Mas, se as decisões continuarem protegidas das perspectivas que as questionam, parte desse potencial será desperdiçada.
Empatia não substitui análise, evidências ou critérios de negócio. Ela amplia nossa disponibilidade para compreender informações e experiências que não teríamos considerado sozinhos.
Isso exige maturidade de quem lidera. Reconhecer que uma ideia pode melhorar depois de ser
questionada. Que o conhecimento não está concentrado em uma idade, cargo ou trajetória. E que discordar não precisa representar uma ameaça à autoridade.
A inovação não depende apenas da diversidade de ideias. Depende do comportamento de quem
as recebe.
Por isso, talvez a pergunta mais importante para uma organização que deseja inovar não seja quantas ideias novas surgiram no último ano, mas quantas tiveram a oportunidade de ser consideradas antes que alguém decidisse que não valiam a pena.
Porque todo mundo quer inovar. Até alguém pensar diferente.
