Uma campanha de acúmulo de pontos gera um milhão em faturamento. Para o time comercial, a missão está cumprida. Para Maria Carol Garcia, head de Operações da Livelo, a conta só fecha quando entra outra variável na planilha: quantas vezes o cliente precisou ligar para entender a promoção.
“Essa campanha gerou o faturamento esperado. Mas o cliente teve que me ligar cinco vezes porque ele não entendeu a campanha”, exemplifica. É por isso que a Livelo acompanha, ao lado do NPS, um indicador de custo de servir. “Se a jornada não é bem feita, dói tanto que bate no bolso.”
O exemplo resume o dilema debatido painel “O Paradoxo dos KPIs”, do CONAREC 2026, mediado por Fernando Coelho, diretor executivo do Instituto Experiência do Cliente. Para ele, o primeiro passo é desconfiar de qualquer leitura confortável dos números.
“Os dashboards não mentem, mas eles não falam tudo”, afirma.
Quando menos ligações é má notícia
Carol alerta que métricas operacionais, analisadas sozinhas, podem transmitir uma tranquilidade enganosa. Tempo médio de atendimento, resolução no primeiro contato e taxa de recontato dentro da meta não garantem que a experiência esteja funcionando. “Não adianta: o indicador está verde, mas se a jornada do cliente estiver vermelha, ele já saiu daqui.”
A executiva lembra que até uma boa notícia aparente pode esconder um problema. “Às vezes o volume de ligação está caindo, mas é porque o cliente já desistiu de entrar em contato com a empresa.”
Fernando reforça que o efeito também aparece no custo: cada recontato representa horas de trabalho e retrabalho em sistema que a empresa paga para corrigir uma jornada mal desenhada.
O balde furado da conversão
Na ViaSat, empresa americana de internet via satélite que atende áreas remotas do Brasil, Juliano Pereira responde ao mesmo tempo por atendimento, vendas, CX e retenção. A dupla função o obriga a olhar para os dois lados da mesma moeda. “Não adianta bater o indicador de conversão de vendas, ou de conversão em retenção, se estou jogando para dentro um cliente que não tinha perfil e que daqui a pouco vai ser um churn, vai ser um cliente insatisfeito.”
Para evitar a armadilha, a operadora usa cliente oculto nos canais de venda para verificar se o consumidor entendeu o que comprou e quanto vai pagar. Também mantém canais de boas-vindas via WhatsApp logo após a contratação e acompanha os indicadores de logística e de instalação técnica.
“A conversão é um pedaço do jogo. Todo mundo precisa bater meta, mas bater meta do jeito certo”, diz. O critério final é pessoal: “O cliente tem que sair da linha, ou do presencial, da forma que eu gostaria de ser atendido.”
Sentimento, conformidade e comportamento
A saída apontada pelos executivos está na combinação de métricas de naturezas diferentes. “Nunca se balize em uma métrica só. Tenha métricas múltiplas. Porque NPS mede sentimento. Cliente oculto mede conformidade”, recomenda Fernando.
O executivo cita os limites do NPS com um caso recente. Em um shopping que recebe um milhão de visitantes por mês, a pesquisa reunia 14 mil respostas. Além da enorme parcela de não respondentes, quem avalia pode não ter usado o espaço família, a praça de alimentação ou a cadeira de rodas disponibilizada pelo empreendimento. O cliente oculto complementa essa leitura com uma auditoria do que está ou não está funcionando ao longo da jornada.
Victor Morelli, diretor de pré-vendas da Avaya, fornecedora de soluções omnichannel para Contact Center, organiza a leitura em três pilares: os KPIs operacionais, como TMA, CSAT e NPS; o que o cliente diz; e o que o cliente faz.
“O KPI isolado não diz muita coisa, não mostra a realidade e pode maquiar alguns pontos. Às vezes o TMA está ótimo, mas a experiência do cliente é péssima.”
Por isso, para ele, o caminho é unificar dados de CRM e de atendimento em uma mesma ferramenta de BI para confrontar o que o cliente declara com o que ele efetivamente faz. “Você cruza o NPS com o churn para ver se o meu NPS é o NPS real. O churn pode mostrar mais a realidade do que o próprio índice.”
Carol concorda e desmonta a busca por uma métrica salvadora. “Às vezes a gente acha que vai ter um indicador milagroso. A grande beleza disso tudo é achar um combo de indicadores.” Em uma experiência anterior no varejo, ela viu o NPS de compra se manter altíssimo enquanto o NPS de entrega perdia 20 pontos.
Na Livelo, parte dessa leitura não depende de pesquisa. “Não preciso perguntar para o cliente se a entrega dele foi boa ou não. Tenho o meu SLA, sei que entreguei atrasado, sei que entreguei o produto que ele não pediu.” Com isso, afirma, é possível antecipar a nota ruim antes mesmo de ela chegar.
Muitos dados, pouca resolução
Se falta métrica isolada, sobra informação. Para Juliano Pereira, a IA mudou a velocidade da análise de dados, antes concentrada nas áreas de planejamento e na aferição por amostragem da qualidade.
“Hoje, com as ferramentas que nós temos, a predição se tornou muito mais fácil.” Ao processar todas as gravações de atendimento com IA, diz, a empresa encontra “muita análise diferente daquilo que a gente talvez achava que estava acontecendo”.
Fernando pondera que a tecnologia não enxerga tudo. “O atendimento pode até ser muito bom, mas a loja está mal sinalizada, mal executada, com buraco na gôndola. Talvez a IA, nesse momento, não vai conseguir avaliar.” Além disso, poucos dados se transformam em resolução.
Na Seguros Unimed, transformar achados em ação é parte do planejamento estratégico. Alex Rocha, superintendente de Gestão do Cliente da seguradora, explica que o contato quase sempre acontece em momentos delicados, como um pedido de indenização ou a autorização de um procedimento de saúde. “Mesmo aprovando um tratamento ou, de repente, negando um tratamento, como eu comunico da melhor forma possível para aquela pessoa?”, analisa.
Para responder a essa pergunta, a companhia criou o programa Sentindo na Pele, que leva lideranças de todas as áreas para atender ligações na central. Os achados viram KPIs e metas de melhoria por área.
“No reembolso, por exemplo, eu tive uma jornada perfeita, mas o cliente não concordou com o valor, que está de acordo com o contrato. Isso volta, talvez, como uma necessidade de melhorar a minha forma de comunicação com a empresa e com o usuário para ele entender quais são esses valores que foram contratados”, explica.
CX na linguagem do board
Provar o retorno de experiência do cliente para a diretoria financeira exigiu, na Seguros Unimed, primeiro arrumar a casa. “Todo mundo quis colocar NPS em tudo”, lembra Alex. Com o tempo, a empresa encaixou a metodologia de pesquisa adequada a cada ponto de contato e criou um indicador combinado de experiência, que vai da venda ao uso do serviço e entrou na meta de PLR.
O efeito apareceu no resultado. “Com o tempo, a satisfação cresceu e o LTV cresceu junto.” Clientes satisfeitos ficam mais tempo e experimentam outros produtos da seguradora, o que alimenta o cross-sell.
“Hoje, conseguimos casar informações que nos ajudam a defender investimentos em CX”, conta Alex.
Fernando lembra que esse resultado depende de coerência entre promessa e entrega. “O marketing ajuda a criar o desejo, ajuda a criar a expectativa. Mas a experiência vivida reforça ou cria, de fato, a reputação daquela marca.” Quando a promessa sobe e a entrega fica para trás, diz, o cliente sai frustrado.
O básico antes do extraordinário
Para Victor, a mudança começa no foco. “É olhar não só um contato, mas a jornada como um todo, a experiência do cliente de ponta a ponta.” Carol acrescenta as condições para que isso funcione. “Se a gente não tem uma governança bem estabelecida e uma cultura centrada, a gente pode ter o melhor indicador, a melhor boa vontade, a melhor análise, mas não vai conseguir sair do lugar.”
Juliano resume a regra prática: “Todo KPI numérico precisa ter um KPI de percepção junto.” Já, Alex prefere a simplicidade. “O simples nunca sai de moda. Não dá para a gente querer entregar uma NASA. Mas o simples, de verdade, deixa uma experiência muito valorizada.”
Fernando fecha com o que chama de octógono da experiência do cliente, oito frentes de gestão que começam pela cultura e pela liderança, passam pela experiência do colaborador, pela escuta, pelo desenho da jornada e pelos indicadores, e terminam na governança.
“A experiência do cliente é ciência e é gestão. Não faça nada, absolutamente nada, sem metodologia”, diz. E deixa o recado: fazer o básico muito bem-feito antes de pensar no extraordinário.
