Oferecer uma excelente experiência de compra aos consumidores tornou-se uma doutrina para muitas empresas, que notaram que é exatamente isso que atrai e garante a fidelidade dos clientes, além de incentivar o entusiasmo e a criatividade dos funcionários. Os consumidores ainda buscam os melhores preços, mas também esperam uma experiência ao menos conveniente, e até especial, ao efetuar uma compra, tanto online quanto na loja física.
Uma análise da Bain & Company, uma consultoria global de negócios, aponta que as empresas que se destacam em experiência do cliente aumentam a receita em 4% a 8%. Isso acontece porque uma experiência marcante ajuda a ganhar mais fidelidade, transformando os clientes em verdadeiros promotores da marca – que tendem a comprar mais, ficar mais tempo na loja e recomendá-la aos amigos.
Como resultado, esses promotores têm um lifetime value ? valor gerado pelo relacionamento com o cliente – que pode ser de 6 a 14 vezes maior do que o dos concorrentes, dependendo da indústria.
Dois terços dos 1.208 líderes entrevistados afirmaram que a fidelidade de seus clientes diminuiu. É nesse momento que a iniciativa de encantar o consumidor se torna uma vantagem para competir com o aumento de canais digitais, que facilita a pesquisa de preços e opções e dá margem para os clientes optarem pela oferta do concorrente.
Criar uma experiência que realmente encante os clientes requer que os líderes se comprometam com uma verdadeira maratona, e não uma simples corrida. Estes devem fazer uma autoanálise: Como gastam seu tempo? Com qual frequência conversam sobre e com os clientes? Eles ao menos utilizam os produtos e serviços da empresa? E, então, precisam se desenvolver meticulosamente, respondendo a cinco questões.
1 . O que queremos fazer saltar aos olhos dos nossos clientes?
A primeira tarefa é alinhar a equipe com a proposta que será oferecida ao consumidor. Quando a Bain questionou executivos de marketing e vendas sobre o desempenho de suas empresas em 60 áreas, o maior destaque surge em ?uma linha de frente que compreende e executa a estratégia com paixão.? Além de slogan ou apresentações, os líderes precisam deixar claro o que a empresa dever ou não representar, para que os funcionários saibam o porquê da iniciativa e entendam como seu comportamento e abordagem devem mudar.
2. Que ações podem gerar maior impacto no público-alvo?
Planos de melhoria da experiência do cliente muitas vezes incluem centenas de iniciativas descoordenadas que surgem com a boa intenção de diferentes partes da empresa, mas com pouca clareza sobre o que irá agregar maior valor para os clientes. O excesso raramente soma a um todo, porque cada ação acaba recebendo pouca atenção ou investimento.
Líderes experientes peneiram iniciativas para identificar as que funcionam bem, reforçam a visão da empresa e as que merecem mais recursos, evitando ou cortando as que não são importantes para a maioria do público-alvo. Alguns selecionam episódios críticos de consumidores classificando-os em duas dimensões: frequência de uso e importância emocional.
Essas percepções são formadas por meio de análise de feedback do cliente atrelada aos dados de pesquisa de outro mercado, dados financeiros, relatórios de imprensa e posts de mídias sociais. Cada empresa enfrenta desafios únicos e com uma visão clara da proposta de valor, o próximo passo é colocar em prática os métodos para melhorar uma experiência já existente ou, quando necessário, redesenhar a experiência.
3. Como podemos usar o feedback do cliente para promover a aprendizagem e mudança de comportamento entre os funcionários?
Pessoas com clareza sobre a sua missão e que recebem suporte para fazer a coisa certa, superam as expectativas.través do NPS é possível coletar o feedback do cliente por meio de uma ou duas simples perguntas – Você recomendaria a empresa X? Por quê? Esse feedback é levado aos funcionários e supervisores, para que possam aprender o que funciona e o que não funciona, mudar comportamentos, estratégias e acompanhar os clientes. Neste sistema, os supervisores assumem um papel mais ativo na formação do comportamento da marca com base no cliente.
Essa iniciativa também alimenta um circuito externo de melhoria, que tem como objetivo identificar as principais causas dos problemas, que normalmente envolvem múltiplas funções e departamentos. A gestão pode implantar recursos para abordar estas questões sistêmicas e fazer melhorias estruturais que beneficiem a experiência geral do cliente.
4. Quando nos colocamos no lugar do cliente, quais aspectos da experiência de compra precisam mudar?
Com a tecnologia e a dinâmica competitiva se movendo tão rapidamente nos dias de hoje, é necessário repensar completamente a experiência dos clientes, incorporando, por exemplo, novos canais digitais e recursos. Os melhores líderes exibem empatia com as principais necessidades dos clientes, e geralmente começam com uma folha em branco e redesenham alguns episódios importantes, ou mesmo toda a experiência, para reparar erros e aproveitar as oportunidades para momentos marcantes.
5. Como podemos antecipar e mitigar os riscos, a fim de sustentar as mudanças?
Para construir uma experiência superior ao cliente é necessário um plano viável que possa ser executado no dia-a-dia. As empresas que ficam abaixo das expectativas geralmente falham nas mudanças, em grande parte devido a dois pontos. Primeiro, empurram ideias sem compreender as muitas outras tarefas dos funcionários. Em segundo lugar, a simples possibilidade de mudança pode ser bastante perturbadora; os funcionários se preocupam com o seu próprio papel, resistem à mudança ou se distraem.
Assim como conceber uma experiência vencedora começa com as prioridades do cliente, um plano viável mostra empatia dos líderes pelos funcionários, e avalia o estado de prontidão da organização, respondendo a três questões práticas: Quais são os grupos mais críticos, para realizar as mudanças necessárias; Como podemos equipar cada grupo para o sucesso; Quem pode apoiar e influenciar os grupos?
Em muitos casos, uma completa transformação da experiência de cliente ocorre ao longo de 18 a 24 meses e é composto por várias fases, entre elas a instalação do NPS (Net Promoter System), a realização do resultado pretendido e a dominação da disciplina de repetição, ou seja, tornar o processo de design de experiência repetível, tanto para aplicar a novos produtos e mercados ou para se adaptar às mudanças inevitáveis no mercado.
Construir um modelo repetitivo permite que as empresas se adaptem rapidamente a mudanças sem sucumbir à complexidade. O resultado é uma cultura centrada no cliente que oferece experiências excepcionais a cada compra, para criar diferenciação competitiva duradoura.
